Innovation floriert gerade wegen Einschränkungen und begrenzten Ressourcen

Der Aufsichtsratsvorsitzende eines deutschen Internetunternehmens fühlte sich sichtlich unwohl in seiner Haut. Auf Besuch im Silicon Valley verfolgte er unsere Präsentationen zu den Mentalitätsunterschieden zwischen Silicon Valley und Deutschland und wand sich dabei auf seinem Stuhl. Den ganzen Vortrag über konnten er und seine Manager sich nicht zurückhalten und kommentierten unsere Ausführungen mit Sätzen wie: „Also, mit so einem Vertragswerk aus den USA werden wir in Deutschland nicht weiterkommen.“, „Die Qualität aus USA kann man aber eintüten.“, „Schön und gut, aber das wird beim Betriebsrat nicht durchgehen.“

Die zehnköpfige Gruppe war zu einer einwöchigen Tour zu Besuch, um besser zu verstehen, was das Silicon Valley anders macht, das deutsche Unternehmen alt aussehen lässt, und was man daraus auf europäische Verhältnisse übertragen könnte. Stattdessen fühlte sich die Gruppe bemüßigt, Deutschland verteidigen zu müssen. Einerseits war man zu Recht stolz, dass das deutsche Ingenieurwesen mit seinen Produkten nach wie vor Weltmarktführer war, andererseits war man sich schmerzhaft bewusst, dass viele der neuesten Innovationen vorwiegend aus dieser Region an der US-Westküste zu kommen schienen. Weiterlesen Innovation floriert gerade wegen Einschränkungen und begrenzten Ressourcen

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Wird Innovation durch den Führungsstil beeinflußt?

Wie wichtig ist der Führungsstil für Innovation? Dieser Frage gingen Jeff Dyer, Hal Gregersen und Clayton Christensen nach. Sie entdeckten bestimmte Verhaltensmuster, die innovativen Unternehmensleitern eigen ist.

„Innovative Unternehmer verbringen 50 Prozent mehr Zeit als nicht-innovative CEOs mit Entdeckungsaktivitäten wie Hinterfragen, Beobachten, Experimentieren und Netzwerken. Sie sind aktiv damit beschäftigt, Dinge zu nden, die verbesserungswürdig sind.“

Einen ganzen Tag pro Woche mehr verbringen sie mit Entdeckungsaktivitäten. Traditionelle Manager hingegen fokussieren sich auf Ausführungsaktivitäten: Analyse, Planung, detailorientierte Implementierung und disziplinierte Durchführung. Innovative Unternehmen werden fast immer von innovativen CEOs geführt. Wenn Innovation gefordert ist, dann müssen die Topmanager kreative Fähigkeiten haben. Weiterlesen Wird Innovation durch den Führungsstil beeinflußt?

Innovationszivilisation: Was Außerirdische und Innovatoren gemeinsam haben

Vor einigen Monaten erregte eine Nachricht über merkwürdige Effekte in einem 1.480 Lichtjahre von der Erde entfernten Sonnensystem das öffentliche Interesse. Der Stern KIC 8462852 zeigte unregelmäßige und starke Lichtschwankungen, sodass manche Astronomen über eine von einer außerirdischen Zivilisation errichtete Dyson-Sphäre spekulierten. Eine Dyson-Sphäre ist vergleichbar mit Solarzellen, die die Nutzung der Energie des Sterns im eigenen Solarsystem ermöglicht. Aber nicht im beschränkten Ausmaß, wie wir das kennen, sondern indem diese Solarzellen um den Stern herum aufgerichtet werden. Mit seinen bis zu 20 Prozent Schwankungen in der Lichtintensität bei besagtem Stern gibt es Spekulationen, dass es sich um eine Zivilisation des zweiten Typus gemäß der Kardaschow-Skala handeln könnte.

Der russische Astronom Kardaschow schlug eine Kategorisierung von Zivilisationen gemäß ihrer Fähigkeit, Energie zu produzieren, vor. Eine Zivilisation von Typ I kann die gesamte Energie des Heimatplaneten nutzen, Typ II die Energie des eigenen Zentralsterns und Typ III die Gesamtenergie der eigenen Galaxie. Wir selbst sind auf dem besten Weg, von einer Typ-0- zu einer Typ-I-Zivilisation zu werden und die gesamte Energieleistung der Erde zu nutzen.

Mit Innovation können wir eine ähnliche Klassifizierung von Innovationsleistung erstellen. Weiterlesen Innovationszivilisation: Was Außerirdische und Innovatoren gemeinsam haben

Porträt Dirk Kanngiesser vom German Accelerator

Dirk sieht wirklich müde aus bei unserem Skype-Gespräch. Kein Wunder, er ist in Deutschland und dort ist es fast Mitternacht, als ich ihn nach einem Tag voller Behördentermine, Familienangelegenheiten und einem verspateten Flug endlich erreiche. Der gebürtige Dortmunder aus einer Kleinunterneh- merfamilie hat als Gründer und Geschäftsführer des German Accelerator einiges zu tun.

Nach dem Gymnasium studierte er zuerst Elektrotechnik und arbeitete bei Siemens in München mit dem Ziel, Berufserfahrung für den späteren Einstieg ins Familienunternehmen zu sammeln. Davon kam er aber schnell ab. Er bewarb sich an der University of Michigan in Ann Harbor zu einem MBA-Studium, das Deutschen offenstand. Als Ingenieur fand er all die Praxisanwendungen, wie sie in MBA-Programmen gang und gäbe sind, faszinierend.
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Wieso Goliath eigentlich nie eine Chance hatte

Die Geschichte vom Außenseiter, der gegen einen übermächtigen Gegner gewinnt, klingt zwar gut, konnte aber eigentlich von Anfang an für den vermeintlichen Riesen nicht gut ausgehen. Malcolm Gladwell, Autor von David und Goliath: Die Kunst, Übermächtige zu bezwingen, beschreibt die Ausgangssituation anhand der Originaltexte. Und da wird sofort klar, dass Goliath ein schwerkranker Mann war. Die Sätze die er sprach und wie er von Zeitgenossen beschrieben wurden lassen auf Gigantismus schließen, die ihre Nebenwirkungen mit sich brachte. So war Goliath kurzsichtig und konnte seinen Gegner nur aus der Nähe sehen, und er benötigte Helfer die ihm seinen Schild zum Kampfplatz brachten. Seine Armlänge verschaffte ihm im normalen Schwertkampf ausreichend Abstand um selbst nicht getroffen zu werden aber durch Herumfuchteln den Gegner zu treffen.

David hingegen war ein Außenseiter in zweifacher Hinsicht. Er war Schafhirte und kein Soldat und er wählte als Waffe die Steinschleuder, die für einen Soldaten unwürdig war. Er musste sich deshalb auch nicht an die für Soldaten üblichen Regeln halten, die einen Schwertkampf erwarteten. Ihm war das egal. Und David war normalwüchsig, und damit kleiner als Goliath. Das hilft, wenn man in respektvoller Entfernung von einem Riesen bleibt. Tatsächlich aber kann ein geübter Schütze einen Stein mit einer Steinschleuder auf die Geschwindigkeit einer abgefeuerten Pistolenkugel beschleunigen.

Sieht man sich das Ausgangsszenario aus diesem Blickwinkel an, dann kam Goliath mit einem Messer zu einem Schusswaffenduell – und war damit schon von Anfang an auf verlorenem Posten. Gerade weil, und nicht obwohl David mit einer unorthodoxen Waffe in den Kampf zog war er besser dafür gewappnet. Weiterlesen Wieso Goliath eigentlich nie eine Chance hatte

Das Industrie-Dilemma im Zeichen der Digitalen Revolution

Am Beispiel von Porsche und Tesla habe ich bereits das Dilemma von etablierten Unternehmen aufgezeichnet wenn es darum geht auf Neueinsteiger zu reagieren, die sehr dynamisch und mit viel Kapital ausgestattet disruptive Ideen umsetzen können und dabei nicht von Altlasten behindert werden. Diese Altlasten und damit einhergehenden Prozesse können zu einer unüberwindbaren Hürde für traditionelle Unternehmen werden und sie angesichts neuer Produkte und Dienstleistungen chancenlos zu machen.

Das ist das Industrie-Dilemma dem viele Unternehmen in einer Periode der digitalen Revolution ins Auge sehen. Netscape-Gründer Marc Andreessen beschrieb das vor Jahren bereits mit der Bemerkung, dass „Software die Welt verschlingen wird.“ Ohne Software wird keine einzige Branche mehr überlebensfähig sein. Angefangen von Maschinensteuerung, zu Automobilen, Pflegeberufen, ja selbst zur Landwirtschaft die Wasser- und Düngemittelbedarf durch Sensoren auf den Feldern und Drohnen- und Satellitenüberwachung berechnen wird, reicht das Spektrum über das ganze menschliche Schaffen. Weiterlesen Das Industrie-Dilemma im Zeichen der Digitalen Revolution

Das leidige Thema von Innovationsjurys

Intrapreneurship-Programme und Hackathons werden typischerweise mit Jurys besetzt, die eine Auswahl der eingereichten Ideen treffen sollen. Nicht jeder Vorschlag kann gefördert werden und Kriterien die die besten Ideen identifizieren werden erstellt. Die Jurys selbst sind mit Experten und erfahrenen Personen aus der Geschäftsleitung zusammengestellt. Leider ist es gar nicht so einfach gute Ideen zu identifizieren. Ideen sind nämlich billig und ein schlechtes Team kann selbst aus der besten Idee nichts machen. Vieles was wir heute als selbstverständliche Technologie oder Methodologie ansehen war bei ihrer Einführung zuerst als lächerlich angesehen oder sogar stark angefeindet worden.

Eine Jury ist dagegen ebenso nicht immun. Gerade firmeninterne Jurys tendieren dazu von Managern bevölkert zu sein, die aufgrund ihres Titels oder durch ihre Ausführungsaktivitäten, aber nicht in ihrer Eigenschaft als erforschende und suchende Innovatoren mit vielen eigenen Entdeckungsaktivitäten bekannt sind. Ein Beispiel aus meiner eigenen Erfahrung illustriert das. Bei einem Hackathon in Bangalore stellte ein Team eine Smartphone App vor mit der Reisebelege fotografiert und automatisch in das Reisekostenabrechnungssystem eingetragen wurden. Eine Lösung die sich jeder der im Publikum Anwesenden wünschte. Nichts ist langweiliger und nerviger als Reisekostenbelege einzutragen. Eines der drei Jury-Mitglieder, ein Senior Vice President, meinte dazu nur, dass er keine Anwendung dafür sehen würde. Diese App brauche niemand. Das Erstaunen im Publikum war greifbar. Dieser Manager hatte kein Problem damit, er gab seine Reisekostenbelege nie selber ein sondern überließ diese Arbeit seiner Sekretärin.

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Innovationsprämie im Vergleich mit deutschen Automobilbauern

Wie misst man Innovation in einem Unternehmen? Zeitschriften und Beratungsunternehmen versuchen in jährlichen Ranglisten diese Fragestellung zu beantworten. Dabei werden die Forschungsausgaben der öffentlich notierten Unternehmen herangezogen, Umfragen durchgeführt, oder andere Daten analysiert. Die Ergebnisse sind oft fragwürdig. So zum Beispiel wird Volkswagen mit Forschungsausgaben in der Höhe von 15 Milliarden Dollar als Nummer 1 von der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers gelistet.

Andere Listen basieren wiederum auf Umfragen unter leitenden Managern. Solche Aufstellungen ähneln mehr einem Beliebtheitswettbewerb für vergangene Leistungen. Aber wie berechnet man die Innovationskraft eines Unternehmens besser? Das ist was die Ökonomen Jeff Dyer, Hal Gregersen und Clayton Christensen in ihrem Buch The Innovator’s DNA untersuchten. Sie zogen den Aktienkurs von an der Börse gehandelten Unternehmen heran und verglichen ihn mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen.

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Reichweitenangst mit Bertha Benz

Hundertschaften von Kutschenbauern und Pferdezüchtern liefen dieser unbelehrbaren Frau hinterher, die glaubte mit diesem merkwürdigen Gefährt die unglaubliche 106 Kilometer lange Strecke von Mannheim nach Pforzheim zu schaffen.

Mit dem kommt sie niemals so weit, ausgeschlossen!“ und „Das Tanken ist zu aufwendig. Pferdestationen gibt’s überall und in fünf Minuten sind frische Pferde vorgespannt! Benzin gibt’s wenn dann nur in Apotheken, und bis man dem Apotheker erklärt hat, wozu man das braucht und dann diese eklige Flüssigkeit endlich im Auto hat, vergeht zu viel Zeit, und die haben die Reisenden nicht!

All das riefen sie der Verrückten auf dem Dampfwagen nach. Oder doch nicht?

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Innovation durch Makerspaces

Auch wenn viele Startups rein digitale Technologien verwenden, und nicht mehr als einen Computer und einen Internetzugang benötigen, sehen wir in den letzten Monaten einen wahrhaften Boom an Hardware-Startups. Betrachten wir dazu nur mal ein paar Kickstarterprojekte zu Lampen, die erfolgreich hunderttausende Dollar eingenommen haben.

Lumio – eine ausklappbare Lampionartige Lampe in Buchform – erhielt über $500.000. Lampster – eine roboterförmige Lampe im Retrostil – erhielt $1,3 Millionen, und das Kickstarterprojekt eines Wiener Startups namens Fluxo lag bei Halbzeit bei über $280.000.

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