Ein mathematisches Modell der Innovation

Inkrementelle und disruptive Innovation sind die zwei gröbsten Unterscheidungen, wie wir Innovation einteilen. Inkrementelle Innovation kommt schrittweise. Darunter fallen beispielsweise die Verbesserung eines Fertigungsprozesses, oder die sukzessive Verringerung der Abgasemissionen eines Verbrennungsmotors. Disruptive Innovation hingegen scheint als ob sie in Sprüngen kommt. Pferdekutschen werden von Autos hinweg gefegt, Film von Digitalkameras, das Handy von Smartphone.

Doch selbst disruptive Innovation kommt nicht aus dem Nichts. Zurecht weisen Kritiker immer darauf hin, dass ein Smartphone ja nicht wirklich eine Innovation war. Der Touchscreen existierte schon länger, auch der Computerchip der in den Smartphones verwendet wird.

Und damit haben sie recht. So wie in der Evolution nicht aus heiterem Himmel der Mensch da war, sondern sich zuerst Leben in einfacher Form hin zu immer komplexeren Organismen bis hin zum Menschen entwickelt hat, benötigt Innovation die zugrunde liegenden Bausteine. Miteinander kombinierte Bausteine wiederum bilden eigen, neue Bausteine, mit denen sich komplexere Objekte bilden lassen. Es lässt sich aber erst dann bilden, sobald die Bausteine vorhanden waren und damit die Möglichkeit schaffen. Und dann ist es nur eine Frage der Zeit, bis jemand diese Kombination macht. Bereits 1922 haben zwei Forscher 140 Beispiele vorgelegt, wo Innovatoren unabhängig voneinander ein und dieselbe Idee umgesetzt haben. Eine Innovation wird somit fast unvermeidlich. Weiterlesen Ein mathematisches Modell der Innovation

Die Silicon-Valley-Blaupause

Besucher der Innovationskapitale der Welt haben unterschiedliche Gründe warum sie kommen. Die meisten sind hier um San Francisco zu erleben und in das Gefühl einzutauchen für das es steht. Das sind die Touristen.

Doch dann gibt es jene Besucher, die kommen, weil Innovation ein heißes Thema ist. Nicht alle von ihnen kommen mit den gleichen Zielen. Einige kommen, damit sie eine schöne Lustreise auf Firmen- und Staatskosten erleben. Das sind oft Beamte und Mitarbeiter staatlicher oder staatsnaher Organisationen. Ist noch ein Minister oder sonstiger ranghoher Politiker dabei, dann geht es noch um die Gelegenheit, sich vom mitgereisten Medientross bei den Firmenzentralen von Unternehmen wie Google oder Facebook ablichten zu lassen, vielleicht auch noch einen der legendären Firmengründer die Hand schütteln zu lassen. Diese Besucher sind die unnötigsten, 95 von 100 dieser Besuche führen zu nichts, und im Silicon Valley sind die Leute mittlerweile schlecht auf diese Besuche anzusprechen. Weiterlesen Die Silicon-Valley-Blaupause

Foresight Thinking: Das Denken in Signalen, Umschwüngen und Exponentiellen Kurven

Gerne besprechen Experten oder Futuristen, was die Zukunft bringen wird. Viel Geld wird mit gewagten Vorhersagen gemacht, doch nur selten treffen sie ein. Fliegende Autos haben wir immer noch nicht, dafür aber 140 Zeichen Tweets, wie der Investor Peter Thiel einmal süffisant bemerkte. Die viel beachteten Vorhersagen des Club of Rome zu den Grenzen des Wachstums aus dem Jahr 1972 trafen nicht ein. Hingegen wurden Smartphones, Instagram, Airbnb, Uber und ähnliche Technologien und Dienstleistungen nicht wirklich vorhergesagt. Ganz im Gegenteil: sie überraschten die jeweiligen Platzhirschen und fegten sie hinweg.

„Die beste Art die Zukunft vorherzusagen ist sie selber zu machen.“ – Abraham Lincoln

Prophezeiungen versus Prognosen

Zwischen Prophezeiung und Prognose gibt es einen feinen Unterschied. Die Prophezeiung sagt einen bestimmten Endzustand voraus. „Trump wird niemals Präsident werden!“ Eine Prognose hingegen gibt die Wahrscheinlichkeit für einen Endzustand an. „Trump wird mit 70 Prozent Wahrscheinlichkeit nicht Präsident werden!“ Weiterlesen Foresight Thinking: Das Denken in Signalen, Umschwüngen und Exponentiellen Kurven

Fallstudie: Als Kodak das Momentum endgültig verlor

Für viele Jahrzehnte war der Kodak Moment synonym mit Erinnerungen festhalten. Augenblicke au Film zu bannen und für die Ewigkeit auf Filmpapier zu drucken ist für jeden der noch eine Schuhschachtel mit Fotos sein Eigen nennt greifbar. Doch den Kodak Moment gibt es nicht mehr, und Kodak auch nicht – zumindest nicht in der Form wie wir das Unternehmen kannten.

In einem Beitrag auf Harvard Business Review gibt Scott Anthony eine gute Einsicht wie es zum Niedergang von Kodak kam. Es war nicht nur ein Moment, der Kodak zu Fall brachte, sondern eine Reihe von kleinen Änderungen in der Technologie, dem Markt, dem Geschäftsmodell unterstützt von zu langsamen oder zu schnellen und teilweise auch falschen Reaktionen des Kodakmanagements. Es konnte sich niemand vorstellen, dass die Menschen Fotos nicht mehr ausdrucken, sondern digital ansehen würden. Das ganze Kodakgeschäftsmodell war darauf ausgerichtet Filmpapier zu verkaufen.

Dabei war Kodak seiner Zeit voraus. Steve Sasson, 1975 ein junger Kodakingenieur, bastelte die erste Digitalkamera. Aus nicht mehr als einem Kassettenrekorder, einer Festplatte, Computer und einem Objektiv baute er ein klobig aussehendes Gerät. Und praktisch war es auch nicht. Zwanzig Sekunden benötigte eine Aufnahme, sehr niedrig war die Qualität des Bildes, und das Betrachten am Fernsehschirm machte das Bild auch nicht besser. Heute steht der Prototyp im Smithsonian Museum.

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Clayton Christensens drei Arten von Innovation

In seinem mittlerweile als Innovationsbibel gehandelten Buch The Innovators Dilemma hat Harvard-Professor Clayton Christensen in den 1990er Jahren zum ersten Mal die Gründe analysiert, warum etablierte Unternehmen Innovationskraft verlieren und von Neueinsteigern überrumpelt werden. Tatsächlich stellte er fest, dass zwischen 50 und 80 Prozent der führenden Unternehmen einer Generation in der einer Disruption folgenden Generation nicht mehr unter den Top 10 Unternehmen sind.

Arbeitsplatzverluste in einer Wirtschaftskrise
Arbeitsplatzgewinne nach einer Wirtschaftskrise

Seine jüngsten Forschungen haben Clayton Christensens Fokus auf Wirtschaftskrisen und Arbeitsplatzverluste gebracht. Dabei studierte er die zehn vergangenen Wirtschaftskrisen beginnend beim Jahr 1948 bis zur letzten 2008 und wie lange es dauert bis die Wirtschaftskennzahlen und Beschäftigtenzahlen wieder auf dem Niveau vor der Krise sind. Die Arbeitsplatzverluste der sieben Wirtschaftskrisen von 1948 bis 1981 brauchten im Durchschnitt sechs Monate um wieder wett gemacht zu werden. Das heißt nach einem halben Jahr befanden sich die Beschäftigungszahlen wieder auf dem Niveau vor der Wirtschaftskrise.

Das änderte sich aber ab 1990. In dieser Wirtschaftskrise dauerte es 15 Monate um auf denselben Stand der Beschäftigung zurückzukehren. 2001 waren es dann schon 39 Monate. Und als er im Jahr 2013 den Vortrag hielt der im Video unten festgehalten ist, waren bereits fast 70 Monate seit dem Beginn der Wirtschaftskrise von 2008 vergangenen, ohne dass die Beschäftigtenzahlen den Vorkrisenstand erreicht hatten.

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Carl Marius – Und warum ihn niemand kennt

Beim Besuch der Kaiserlichen Wagenburg, die sich gleich neben dem Schloß Schönbrunn in Wien befinden, kann man die imposante Sammlung der Kutschen des kaiserlichen Hofes betrachten. Unter den unzähligen funktionstüchtigen Artefakten befinden sich auch mehrere des ehemaligen Hoflieferanten Carl Marius. Aus Württemberg stammend, als Geselle nach Wien ausgewandert avancierte er über die Jahre zum gefragten Kutschenmacher. Kaiser Franz Joseph I. mochte die Kutschen, die für damalige Verhältnisse eine Kombination aus sportlichem Ferrari und elegantem Rolls-Royce darstellten, und besaß eine umfangreiche Sammlung. Heute noch besitzt die Wagenburg 21 Kutschen aus dieses Kutschenmachers.

Warum aber sagt Carl Marius nur mehr Historikern und Kutschenliebhabern etwas? Aus demselben Grund, warum die Namen Nokia, Polaroid oder Commodore nur mehr den Älteren unter uns etwas sagen. Diese Unternehmen dominierten die Märkte und brachten die beliebtesten Produkte ihrer Zeit hervor. Sie scheiterten aber daran den Sprung in die nächste Generation einer Technologie zu schaffen.

Betrachtet man die Ausbildung und den Hintergrund von Automobilpionieren, dann findet sich kaum ein Kutschenmacher darunter. Benz (Maschinenbauer), Porsche (Handlungsgehilfe), Otto (Büchsenmacher), Puch (Schlosser) oder Ford (Mechaniker) kamen alle aus anderen Disziplinen. Kaum einer kam aus der Zunft der Kutschenmacher. Gerade mal Lohner (Wien) und Studebaker (USA) waren dabei, sich in der Automobilbranche zu versuchen. Weiterlesen Carl Marius – Und warum ihn niemand kennt

Innovation floriert gerade wegen Einschränkungen und begrenzten Ressourcen

Der Aufsichtsratsvorsitzende eines deutschen Internetunternehmens fühlte sich sichtlich unwohl in seiner Haut. Auf Besuch im Silicon Valley verfolgte er unsere Präsentationen zu den Mentalitätsunterschieden zwischen Silicon Valley und Deutschland und wand sich dabei auf seinem Stuhl. Den ganzen Vortrag über konnten er und seine Manager sich nicht zurückhalten und kommentierten unsere Ausführungen mit Sätzen wie: „Also, mit so einem Vertragswerk aus den USA werden wir in Deutschland nicht weiterkommen.“, „Die Qualität aus USA kann man aber eintüten.“, „Schön und gut, aber das wird beim Betriebsrat nicht durchgehen.“

Die zehnköpfige Gruppe war zu einer einwöchigen Tour zu Besuch, um besser zu verstehen, was das Silicon Valley anders macht, das deutsche Unternehmen alt aussehen lässt, und was man daraus auf europäische Verhältnisse übertragen könnte. Stattdessen fühlte sich die Gruppe bemüßigt, Deutschland verteidigen zu müssen. Einerseits war man zu Recht stolz, dass das deutsche Ingenieurwesen mit seinen Produkten nach wie vor Weltmarktführer war, andererseits war man sich schmerzhaft bewusst, dass viele der neuesten Innovationen vorwiegend aus dieser Region an der US-Westküste zu kommen schienen. Weiterlesen Innovation floriert gerade wegen Einschränkungen und begrenzten Ressourcen

Wird Innovation durch den Führungsstil beeinflußt?

Wie wichtig ist der Führungsstil für Innovation? Dieser Frage gingen Jeff Dyer, Hal Gregersen und Clayton Christensen nach. Sie entdeckten bestimmte Verhaltensmuster, die innovativen Unternehmensleitern eigen ist.

„Innovative Unternehmer verbringen 50 Prozent mehr Zeit als nicht-innovative CEOs mit Entdeckungsaktivitäten wie Hinterfragen, Beobachten, Experimentieren und Netzwerken. Sie sind aktiv damit beschäftigt, Dinge zu nden, die verbesserungswürdig sind.“

Einen ganzen Tag pro Woche mehr verbringen sie mit Entdeckungsaktivitäten. Traditionelle Manager hingegen fokussieren sich auf Ausführungsaktivitäten: Analyse, Planung, detailorientierte Implementierung und disziplinierte Durchführung. Innovative Unternehmen werden fast immer von innovativen CEOs geführt. Wenn Innovation gefordert ist, dann müssen die Topmanager kreative Fähigkeiten haben. Weiterlesen Wird Innovation durch den Führungsstil beeinflußt?

Innovationszivilisation: Was Außerirdische und Innovatoren gemeinsam haben

Vor einigen Monaten erregte eine Nachricht über merkwürdige Effekte in einem 1.480 Lichtjahre von der Erde entfernten Sonnensystem das öffentliche Interesse. Der Stern KIC 8462852 zeigte unregelmäßige und starke Lichtschwankungen, sodass manche Astronomen über eine von einer außerirdischen Zivilisation errichtete Dyson-Sphäre spekulierten. Eine Dyson-Sphäre ist vergleichbar mit Solarzellen, die die Nutzung der Energie des Sterns im eigenen Solarsystem ermöglicht. Aber nicht im beschränkten Ausmaß, wie wir das kennen, sondern indem diese Solarzellen um den Stern herum aufgerichtet werden. Mit seinen bis zu 20 Prozent Schwankungen in der Lichtintensität bei besagtem Stern gibt es Spekulationen, dass es sich um eine Zivilisation des zweiten Typus gemäß der Kardaschow-Skala handeln könnte.

Der russische Astronom Kardaschow schlug eine Kategorisierung von Zivilisationen gemäß ihrer Fähigkeit, Energie zu produzieren, vor. Eine Zivilisation von Typ I kann die gesamte Energie des Heimatplaneten nutzen, Typ II die Energie des eigenen Zentralsterns und Typ III die Gesamtenergie der eigenen Galaxie. Wir selbst sind auf dem besten Weg, von einer Typ-0- zu einer Typ-I-Zivilisation zu werden und die gesamte Energieleistung der Erde zu nutzen.

Mit Innovation können wir eine ähnliche Klassifizierung von Innovationsleistung erstellen. Weiterlesen Innovationszivilisation: Was Außerirdische und Innovatoren gemeinsam haben

Porträt Dirk Kanngiesser vom German Accelerator

Dirk sieht wirklich müde aus bei unserem Skype-Gespräch. Kein Wunder, er ist in Deutschland und dort ist es fast Mitternacht, als ich ihn nach einem Tag voller Behördentermine, Familienangelegenheiten und einem verspateten Flug endlich erreiche. Der gebürtige Dortmunder aus einer Kleinunterneh- merfamilie hat als Gründer und Geschäftsführer des German Accelerator einiges zu tun.

Nach dem Gymnasium studierte er zuerst Elektrotechnik und arbeitete bei Siemens in München mit dem Ziel, Berufserfahrung für den späteren Einstieg ins Familienunternehmen zu sammeln. Davon kam er aber schnell ab. Er bewarb sich an der University of Michigan in Ann Harbor zu einem MBA-Studium, das Deutschen offenstand. Als Ingenieur fand er all die Praxisanwendungen, wie sie in MBA-Programmen gang und gäbe sind, faszinierend.
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