Foresight Thinking: Das Denken in Signalen, Umschwüngen und Exponentiellen Kurven

Gerne besprechen Experten oder Futuristen, was die Zukunft bringen wird. Viel Geld wird mit gewagten Vorhersagen gemacht, doch nur selten treffen sie ein. Fliegende Autos haben wir immer noch nicht, dafür aber 140 Zeichen Tweets, wie der Investor Peter Thiel einmal süffisant bemerkte. Die viel beachteten Vorhersagen des Club of Rome zu den Grenzen des Wachstums aus dem Jahr 1972 trafen nicht ein. Hingegen wurden Smartphones, Instagram, Airbnb, Uber und ähnliche Technologien und Dienstleistungen nicht wirklich vorhergesagt. Ganz im Gegenteil: sie überraschten die jeweiligen Platzhirschen und fegten sie hinweg.

„Die beste Art die Zukunft vorherzusagen ist sie selber zu machen.“ – Abraham Lincoln

Prophezeiungen versus Prognosen

Zwischen Prophezeiung und Prognose gibt es einen feinen Unterschied. Die Prophezeiung sagt einen bestimmten Endzustand voraus. „Trump wird niemals Präsident werden!“ Eine Prognose hingegen gibt die Wahrscheinlichkeit für einen Endzustand an. „Trump wird mit 70 Prozent Wahrscheinlichkeit nicht Präsident werden!“

Prognosen sind wissenschaftlich begründet und ziehen eine Menge an Daten in die Vorhersage mit ein, die aber immer durch eine Wahrscheinlichkeiten relativiert werden. Prognosen werden von Wissenschaftlern formuliert, bzw. Personen und Institutionen die sich in der Vergangenheit einen zuverlässigen Ruf erarbeiten konnten. Prophezeiungen hingegen fehlt diese Grundlage und sind eher auf Meinungen begründet. Auch werden die oft gewagten Vorhersagen von Personen und Institutionen getroffen, die noch keine Anerkennung haben (der Club of Rome beispielsweise wurde erst vier Jahre vor den gewagten Aussagen gegründet) und sich damit Aufmerksamkeit erhoffen, oder bei denen andere Interessen überwiegen, wie beispielsweise Investoren die eine Aktie zu hypen versuchen oder Pundits die einer Ideologie zur Verbreitung helfen wollen.

Disruption

Diese Betrachtungsweisen helfen Organisationen aber wenig, die sich um die Zukunft ihres Geschäftes Sorgen machen müssen und nicht kalt erwischt werden wollen. Während die meisten Organisationen mit inkrementeller Innovation sehr vertraut sind, werden sie von disruptiver Innovation entweder vollkommen überrascht, oder sehen sie diese sich vor ihren Augen abspielend ohne darauf angemessen zu reagieren.  Ein glänzendes Beispiel ist die Automobilindustrie, bei der sich disruptive Innovation aktuell vor aller Augen abspielt und die Reaktionen der etablierten Unternehmen von Konfusion zeugt.

Dabei gibt es einen einzigen Mindsetunterschied, der alles erklären würde: dem Wissen, dass die eigene Technologie oder das Geschäftsmodell eine begrenzte Lebensdauer hat und etwas Neues her muss. Drogenschmuggler wissen, dass ihre Tunnel irgendwann von der Polizei entdeckt werden wird. Sie müssen einen Schritt voraus sein. Bei Unternehmen sollte das auch so sein. Das eigene Produkt wird früher oder später obsolet. Beim Dieselfahrzeug zeichnet sich deutlich ab, dass dieser keine Zukunft mehr haben wird, trotzdem kündigen deutsche Automobilbauer Milliardeninvestitionen in neue Fertigungsstätten für Dieselmotoren an.

Lebensdauer von Unternehmen im S&P 500 IndexWie der Investor und Gründer Frank Thelen in seiner Kritik an deutschen Unternehmen ausdrückte, liegt die Schuld vielfach bei den Managern. Diese haben ihre Karriere durch Optimierung gemacht und haben Risikonahme und Scheitern tunlichst vermieden. Damit verfestigt sich der Glaube, dass es letztendlich immer so sein wird. Ein Unternehmer der scheiterte hingegen erfuhr am eigenen Leib, dass es so nicht sein wird. Die nächste Disruption steht vor der Tür und sie fegen alte Unternehmen schneller vom Markt, als je zuvor. Die Lebensdauer von Unternehmen die im S&P 500 Index gelistet werden, hat sich von noch 60 Jahren im Jahr 1960 auf aktuell weniger als 20 Jahre verringert.

Dabei gibt es Methodologien, wie man sich besser auf die Zukunft einstellen und sie sogar mitbestimmen kann.

Foresight Thinking

Diese Methodologie heißt Foresight Thinking. Diese umfasst drei Dinge: das Sammeln und Einordnen von Signalen, das Identifizieren von großen Änderungen und Trends, sowie die Suche und das Ausnutzen von exponentiellen Kurven.

  1. Ein Signal ist eine kleine oder örtliche Innovation mit dem Potenzial den Status Quo zu disruptieren, und/oder in der Größe und über den Ursprungsort massiv zu skalieren. Signale sind die Bausteine um sich eine Zukunft vorzustellen. Diese Signale einzuordnen kann Prognosen inspirieren.

2. Große Änderungen und Trends gehen von der Gegenwart in die Zukunft. Beispiele aus der Vergangenheit und Gegenwart helfen eine Geschichte zu erzählen, die diese Änderungen antreiben. Diese Treiber erlauben den richtigen Rahmen und Kontext für eine Prognose zu setzen.

3. Disruptive Änderungen kommen in S-Kurven, die nach einem langsamen Wachstum beschleunigen und exponentiell wirken. Inkrementelle Innovation stellt ineinander geschachtelte S-Kurven dar, während Disruptionen S-Kurven haben, die dort ansetzen wo die vorhergehenden abflauten.

Werden diese Werkzeuge gepaart mit dem Verständnis, dass der Lebenszyklus des eigenen Produkts, der eigenen Dienstleistung, des eigenen Geschäftsmodells limitiert ist, dann wappnet sich die Organisation durch die frühzeitige Arbeit am nächsten Ding gegen die Auslöschung. Damit geht Foresight Thinking über Design Thinking hinaus. Während Design Thinking inkrementelle Innovation bevorzugte, setzt Foresight Thinking einen Schwerpunkt auf potenziell disruptive Innovation. Auf lange Sicht ist inkrementelle Innovation nicht verteidigbar.  Ein paar Prozentpunkte weniger Abgase, weichere Betten im Hotel, WLAN im Flugzeug, eine App zum Bestellen eines Taxis sind von den Konkurrenten rasch kopierbar. Ein Fahrzeugantrieb der durch Batterien ein völlig anderes Geschäftsmodell erlaubt, eine Plattform die leerstehende Räume als Konkurrenz zu Hotelzimmern auf den Markt bringt, ein Lastwagen der keine Fahrer mehr braucht hingegen fegt alte Unternehmen weg.

Foresight Thinking lehrt den nächsten Schritt, den Unternehmen machen müssen, um von Reaktion auf Aktion umzuschalten. Tun sie das nicht, dann setzten sie sich der Gefahr aus, von Neueinsteigern vom Markt gedrängt zu werden.

Mehr zum Thema findet sich auf ForesightThinking.com.

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